Finanzas Corporativas – Harvard Business School Publishing
JACKSON AUTOMOTIVE SYSTEMS
William E. Fruhan
Wei Wang
ANTECEDENTES
James Heather, Vicepresidente del Michigan State Bank estudiaba la
posibilidad de otorgar un préstamo solicitado por JACKSON AUTOMOTIVE
SYSTEMS (JAS) fabricante de equipos originales (FEO en español ú OEM
Original Equipment Manufacturer por sus siglas en Inglés) de
calefacciones avanzadas y sistemas de aire acondicionado, sistemas de
enfriamiento de motores y partes, sistemas de inyección de
combustible, sistemas de transmisión. La producción de estos equipos
era sofisticada y costosa. Sus clientes eran las empresas
norteamericanas más importantes de Detroit, Mich., General Motors,
Chrysler y Ford.
JAS quería una renovación del préstamo que ya tenía previamente por 5
millones de dólares que deberían pagar a finales de ese mes de junio
del 2013. Además JAS también estaba pidiendo un préstamo adicional de
2.4 millones para la compra en el siguiente mes (Julio 2013) de equipo
nuevo indispensable para la producción. Entonces, realmente JAS estaba
solicitando 7.4 millones de dólares que serían liquidados en
Septiembre de ese mismo año.
LA INDUSTRIA
El mercado estaba sumamente fraccionado. Al momento del préstamo
habían 5,000 proveedores de autopartes en los Estados Unidos. Solo
menos de 200 empresas tenían ventas anuales de más de 100 millones de
dólares. JAS era una empresa pequeña y sus ventas dependían de los
clientes locales. Había demasiada competencia entre OEM´s o FEA´s.
Las OEM´s o FEA´s de los Estados Unidos tuvieron una severa baja en su
producción, después de la crisis financiera de EUA en el 2008, con una
caída en ventas de más del 30%. Las OEM´s o FEA´s que sobrevivieron
fue debido a que racionalizaron su capacidad instalada y de
producción.
Las empresas en estas condiciones estuvieron funcionado tan solo al
55% de su capacidad instalada. La producción que no era tan
sofisticada fue inmediatamente trasladada a Asia. China y la India
estaban compitiendo entre sí por tener más participación en el mercado
Estadounidense y quitándole ventas a los fabricantes norteamericanos
quienes a la vez tenían costos de producción muy altos y por ello
algunas OEM´s o FEA´s quebraron. Sin embargo la industria tuvo una
recuperación en el 2010 y en el 2011 volvieron a tener utilidades.
Pero debido a la lenta recuperación de la economía de los Estados
Unidos y a los altos precios de las materias primas la competencia por
la sobrevivencia empresarial se intensificó.
ANTECEDENTES DE JACKSON AUTOMOTIVE SYSTEMS (JAS)
JACKSON AUTOMOTIVE SYSTEMS (JAS) fue fundada en 1961 (hacía 52 años)
por el padre de Larry Edwards quién es además el actual presidente de
la empresa a quién su padre le heredó la empresa en 1990. La
reputación de Larry Edwards era muy buena ya que era considerado como
un buen emprendedor exitoso y gracias a su dirección. La producción
récord bajo su liderazgo se alcanzó en la década de los 2000, gracias
a su innovación en el diseño de sistemas automotrices eficientes en
energía ganando más clientes debido a la aparición de estos nuevos
productos, a pesar de la recesión global 20082009, donde muchas
empresas quebraron.
De hecho desde el 2010 las ventas de la empresa repuntaron
sistemáticamente, momento en que pidió el primer préstamo enunciado
previamente. Ya en el año 2013 JAS estaba en camino de tener su primer
año de máxima capacidad de ventas desde el 2007.
Desde el punto de vista accionario, Larry Edwards recompró acciones de
accionistas disidentes y fue cuando solicitó su préstamo de 5 millones
de dólares a Heather James del Michigan State Bank precisamente para
la recompra de acciones. La empresa tenía un excedente de 5 millones
de dólares y los otros 5 millones del préstamo del Michigan State
Bank. Con parte de este dinero sería utilizado para la recompra de 1
millón de acciones con valor nominal de 1 dólar cada acción. Con la
recompra de acciones ocasionaría una reducción del 40% de acciones
comunes de la empresa.
Como parte de la información financiera que la empresa presentó al
Banco, fue la siguiente:
*
Pronóstico mensual de las ventas para el año 2013 (Anexo 1).
*
Balance General al 31 de Agosto del 2013 (Primera columna del
Anexo 2).
*
Información acerca del retraso en las órdenes de venta.
El Capital de Trabajo siempre ha sido fuerte en su estructura
(liquidez) y una política financiera conservadora (es decir sus
decisiones no eran de alto riesgo).
No tenían deudas bancarias desde el año 2004.
Debido a estos antecedentes el representante del Banco aprobó la
solicitud de préstamo pensando que la empresa no tendría problemas
para pagar la deuda.
JAS utilizó el préstamo a finales de septiembre del 2012 para
recomprar las acciones en comentario.
Las condiciones del préstamo otorgado eran las siguientes:
*
La empresa tendría que hacer pagos mensuales con tasa de interés
simple anual del 6% (0.5% mensual) sobre el total del préstamo.
*
Debería liquidar el monto del préstamo a finales de junio del
2013.
Una vez otorgado el préstamo la empresa enviaba al Banco los Estados
de Resultados y Balances Generales y documentando la situación
financiera de la empresa.
FINANZAS DE LA EMPRESA Y LA SOLICITUD DE PRÉSTAMO BANCARIA.
La empresa a principios de junio se encontraba en una situación
financiera difícil. No tenía liquidez, es decir, no tenía dinero para
pagar el préstamo que vencía a finales de junio. Y no solo eso, sino
que además necesitaba dinero que podría obtener con la ampliación del
crédito para apoyar a las acciones ordinarias o comunes. Debido a esta
falta de liquidez, Edwards solicitó al Banco el refinanciamiento del
préstamo actual hasta finales de septiembre del 2013, además de
solicitar adicionalmente otro préstamo de 2.4 millones para poder
pagar la compra de equipo nuevo.
Este préstamo adicional se necesitaría hacia finales del mes de Julio
y sería totalmente liquidado a finales del mes de Septiembre con una
tasa mensual de interés simple del 0.5%.
El Sr. Edwards explicó al Banco que en años anteriores la empresa
había invertido muy poco dinero para la adquisición de equipo nuevo
debido a que preferían tener liquidez debido a la precaria situación
de la economía. Sin embargo algunos componentes vitales del activo
fijo se desgastaron completamente y ya se había vuelto crítico su
reemplazo para evitar cualquier paro de producción en un futuro
cercano previsible.
El equipo nuevo que se adquiriera tendría una vida útil estimada de 20
años y su depreciación sería realizada por el método de línea recta en
ese mismo lapso de 20 años, es decir, al 5% anual y sin valor de
rescate.
Junto con la solicitud de préstamo bancaria, el Sr. Edwards presentó
los presupuestos de ventas en los meses de junio, julio, agosto y
septiembre del año 2013 (Anexo 1).
El Sr. Edwards sabía que General Motors, Ford y Chrysler en los 12
meses previos a mayo del año 2013 habían tenido crecimiento en ventas
de dos dígitos, lo que significaba que estaba existiendo una
recuperación financiera más pronto de lo esperado.
Por consiguiente el Sr. Edwards consideraba que el crecimiento de
ventas de su empresa sería más rápido de lo esperado para los últimos
cuatro meses del ejercicio 2003 (septiembre, octubre, noviembre y
diciembre).
Adicionalmente, Edwards explicó a James (Banco) que la caída en ventas
de los meses de abril y mayo, tuvo como principal motivo una
interrupción en las entregas de sus productos a los clientes debido a
que tuvo que esperar la instalación de algunos componentes elementales
para su nuevo sistema de aire acondicionado, lo que causó un retraso
en el cumplimiento de las fechas fijadas en los pedidos de sus
clientes.
Estos componentes precisamente acababan de llegar cuando Edwards
estaba preparando la solicitud de préstamo bancario a principios del
mes de junio del 2013.
Una vez recibidos los componentes en comentario, se esperaba reducir
de inmediato en junio un importe de 5,040,000 el inventario de
producción en proceso. El remanente del inventario de producción en
proceso se mantendría estable hasta finales de año.
También explicó al Banquero que la empresa había estado produciendo a
su máxima capacidad en los últimos meses y que esperaba continuar con
ese mismo ritmo hasta finales de año.
Para el 31 de mayo del año 2013, todas las órdenes de compra
pendientes de entregar a los clientes acumulaban aproximadamente el
90% de la capacidad anual total de la empresa.
Adicionalmente se entregó al banco los balances generales y/o estados
de posición financiera y estados de resultados por 9 meses, desde
septiembre del año 2012 hasta mayo del año 2013 (Anexos 2 y 3). El 31
de mayo de 2013, el saldo en caja y bancos de la empresa JAS era de
4,994,000.
En cuanto su política de ventas a crédito era de 30 días.
Ocasionalmente los clientes solicitaban órdenes de compra grandes y a
daban un pago por anticipado para ayudar a la empresa a financiar la
producción de los pedidos.
Al completar y embarcar las órdenes de compra, la empresa facturaba la
diferencia entre el total menos el anticipo pago por los clientes.
Hasta ese momento de cobranza a los clientes había sido satisfactoria.
JAS había recibido recientemente una importante porque en de compra
por 4.2 millones de dólares en partes de enfriamiento de motores de un
cliente que esperaba le fuera entregado su pedido durante el verano
(Julio 21 a Octubre 21). Este cliente en cuestión de un anticipo de
2.7 millones de dólares en el mes de abril.
Las entregas de este pedido serían como sigue:
*
En junio 1.8 millones de dólares
*
En agosto 600,000 restantes
*
Total 2.4 millones de dólares
La empresa compró materias primas en abril y mayo en exceso a sus
necesidades reales por 2,440,000 para asegurarse de poder cumplir las
órdenes programadas ser entregadas hacia finales del verano. Éste
exceso de inventario sería consumido a un ritmo constante durante los
siguientes cuatro meses hasta agotarlo hacia finales del año fiscal.
Además, la empresa esperaba limitar sus compras de materia prima a
5,200,000 mensuales durante los cuatro últimos meses del año fiscal
2013.
JAS compraba su materia prima los proveedores con un crédito a 30 días
y nunca había tenido retrasos de sus pasivos en cuentas por pagar.
Esperaba para los siguientes cuatro meses un desembolso en gastos de
operación de 750,000 mensuales. Tanto los gastos anticipados, como
otras cuentas por pagar se mantendrían con el mismo saldo que
presentaban a finales del mes de mayo. La tasa de impuesto sobre la
renta era del 34%
Al haber entregado relevante información operativafinanciera al
Banco, el Sr. Edwards se mostraba confiado en que podría pagar ambos
préstamos para el 30 de septiembre del año 2013.
A pesar de los “cuellos de botella” habían retrasado las entregas de
los pedidos a los clientes, Edwards explicó al representante del banco
de las utilidades de la empresa de los últimos meses habían sido
satisfactorias. Además, Edwards aseguró que la empresa cumpliría con
las entregas programadas a los clientes por todo lo que restaba del
año fiscal. También aseguró que se mantendría una política de pago de
dividendos conservadora a los accionistas de la empresa debido a la
crisis financiera. Sin embargo, la empresa estaba planeando pagar
1,200,000 en septiembre por concepto de dividendos a sus accionistas.
Aunque la empresa JAS no necesitaba comprar el equipo sino hasta el
mes de agosto, la fecha de vencimiento del préstamo existente se
acercaba rápidamente. Después de una breve reunión James presionó a
Edwards para que se reuniera con el comité de préstamos del banco.
Edwards necesitaba urgentemente preparar una excelente presentación
para la reunión con los banqueros y facilitarle al Michigan State Bank
su requerimiento de préstamo.
Alumnos de posgrado en administración de la asignatura “finanzas
corporativas” universidad ymca, ac (ciclo 162)
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