Optimización del control de gestión en las universidades públicas
con el Cuadro de Mando Integral
Oriol Amat i Salas, Universitat Pompeu Fabra
Pilar Soldevila i García, Universitat Pompeu Fabra
1. Introducción
El sector público en general, y también la Universidad, está
inmerso en un entorno de complejidad creciente por la imperiosa
necesidad de mejora continua en eficacia, eficiencia y economía.
Nunca había sido tan imprescindible conseguir hacer más con menos
recursos. Este marco exige innovaciones en todos los ámbitos de la
administración pública (Tonge y Callaghan, 1997). Entre estos
ámbitos destaca el de la contabilidad de gestión. Desde hace unos
pocos años, suena con insistencia creciente una nueva herramienta que
puede revolucionar el control de la gestión de las organizaciones. Se
trata del denominado Cuadro de Mando Integral (del inglés, Balanced
Scorecard), en adelante CMI, del que aparecen las primeras
formulaciones a principios de los noventa (Kaplan y Norton, 1992) y
del que más recientemente se ha expuesto el modelo completo con
diversas aplicaciones a organizaciones privadas y públicas de
diversos sectores de la economía (Kaplan y Norton, 1997).
El concepto de cuadro de mando, como instrumento de información y
control de la gestión empresarial, existe desde hace décadas (Lauzel
y Cibert, 1967) y su uso está bastante extendido en muchas
organizaciones, como demuestran estudios empíricos realizados para
obtener evidencia de las prácticas empresariales en materia de
contabilidad de gestión (AECA, 1994). Sin embargo, los cuadros de
mando tradicionales adolecen de integración, ya que los diversos
indicadores no suelen estar relacionados entre sí. La mayoría de
cuadros de mando convencionales están integrados por una serie de
indicadores en los que no están claras las relaciones que mantienen
entre ellos. Además, normalmente se echa de menos un enfoque
integrador que aporte una visión de la empresa como conjunto. Esto
reduce enormemente su potencial desde el punto de vista de la
información y el control de la gestión.
De todas formas, la intención de que un cuadro de mando adopte una
perspectiva integradora existe desde hace bastantes años. Como
muestra puede mencionarse el excelente e innovador libro sobre esta
materia escrito hace más de dos décadas por el ingeniero Francisco
Blanco (Blanco, 1976). Sin embargo, a pesar de su vocación de
instrumento integrador y de su clara utilidad, este tipo de propuesta
sigue adoleciendo, como las propuestas anteriores, de un modelo de
relaciones entre los diversos indicadores que permitan identificar las
causas y los efectos que afectan a las factoresclave de éxito de una
organización.
Dados estos precedentes, uno puede preguntarse hasta qué punto la
propuesta de Kaplan y Norton no es “más de lo mismo”. Como se
intentará demostrar a lo largo de este artículo, el CMI constituye
un enfoque realmente innovador que puede enriquecer el control de la
gestión de cualquier tipo de organización pública, incluyendo a
cualquier universidad. Los principales objetivos de este trabajo son,
en primer lugar, apuntar algunas características de las universidades
públicas españolas ya que condicionan el control de su gestión. En
segundo lugar, se describen las características principales del CMI y
sus aportaciones. También se pretende clarificar cómo se puede
construir e implantar un CMI. Finalmente, se expone un ejemplo de
aplicación práctica basado en la implantación del CMI en la
Universitat Pompeu Fabra1.
2. Algunos elementos de un posible diagnóstico la situación actual
del sistema universitario público en España2
2.1. Puntos fuertes del sistema universitario
En primer lugar, cabe destacar que a lo largo de las últimas décadas
la Universidad española se ha convertido en una Universidad de masas,
ya que tienen acceso a ellas la práctica totalidad de las capas
sociales. Además, dado el importante incremento en el número de
universidades y de profesores, que en pocos años se ha duplicado, se
ha reducido la masificación en las aulas.
Otro gran punto fuerte de la Universidad, consiste en que la demanda
global que tiene es muy elevada, al menos hasta ahora.
También cabe destacar la mejora que se ha producido en la
actualización científica del profesorado. La cooperación
internacional muestra que gran parte de nuestros estudiantes,
investigadores y profesores no desmerecen de sus colegas cuando salen
de nuestras fronteras.
Además, también podría añadirse el esfuerzo que se viene
realizando desde hace algunos años por modernizar los servicios a los
estudiantes, la mejora de las relaciones internacionales y la
construcción de nuevos edificios y la renovación y modernización de
las instalaciones.
2.2. Puntos débiles del sistema universitario
Seguidamente, se apuntan algunos de los principales problemas que
suelen ponerse de relieve en muchos de los estudios que se publican
sobre la Universidad pública española:
Muchas titulaciones tienen una baja ocupabilidad. En cambio, hay
determinadas titulaciones de las que hay un importante déficit.
Las universidades tienen unas posibilidades muy reducidas de reclutar
a los estudiantes con procesos de selección propios.
Los planes de estudios son diseñados con la participación exclusiva
de los profesores y, normalmente, prevalecen sus intereses
corporativos por delante de los intereses de la sociedad. En los
planes de estudios se observa una falta de formación integral y
humanística.
Los estudiantes se quejan muy a menudo de los problemas derivados de
la insuficiente calidad de la docencia.
La Universidad está poco orientada al estudiante y, por ello, le
presta pocos servicios a parte de la docencia. Una reciente encuesta
realizada a exalumnos del programa Erasmus en toda Europa, muestra que
las universidades españolas, sólo reciben mejor calificación que
las griegas y portuguesas.
Problemas relacionados con la investigación que se realiza. Desde el
mundo de la empresa se suelen alzar voces que se quejan de la escasa
utilidad de gran parte de la investigación que se hace. Parece que la
investigación que se hace está relacionada, sobretodo, con el
interés en que sus resultados sean publicables en revistas
académicas que cuenten para la promoción del profesorado.
Problemas derivados de la escasa atención a las empresas. Un cierto
espíritu administrativista, propio de los funcionarios, sigue estando
demasiado arraigado y por ello las relaciones con las empresas, el
segundo gran cliente de la Universidad, como empleadoras de sus
graduados y demandantes de sus servicios, siguen siendo débiles. Las
universidades deben comercializar mejor su oferta y deben adaptarla
más a las necesidades reales de las empresas.
La gestión de recursos humanos en las universidades tiene diversas
enfermedades. Los principales problemas serían la endogamia (los
aspirantes a profesor que consiguen las plazas son aquellos que se
presentan por la propia Universidad) y el servilismo (los ayudantes
asociados, becarios, etc. están al servicio del catedrático o
director del departamento ya que la renovación de su contrato
depende, en muchos casos, de él). Otro problema es la ausencia de
políticas de incentivo en relación con la consecución de objetivos
y la rigidez de los sistemas de contratación que impiden adaptarse
con agilidad a los cambios crecientes que se están produciendo.
La toma de decisiones y la gestión son muy complejas en las
universidades como consecuencia del entramado de órganos y
comisiones, y por una burocracia excesiva. El corporativismo impregna
todos los órganos de decisión de las universidades ya que los
diferentes colectivos (docentes, personal de administración y
servicios,...) actúan normalmente más en defensa de sus propios
intereses que en lo que interesa a la sociedad. Con los actuales
órganos de gobierno, la Universidad no va a ningún sitio. Hay tal
cantidad de órganos, informes y trabas que las decisiones llegan
tarde, descafeinadas y son fruto del cansancio por los trámites y la
espera. En la mayoría de estos órganos están representados el
profesorado, el personal de administración, los estudiantes y
también representantes de la sociedad (sindicatos, cámaras de
comercio, ayuntamientos, comunidades autónomas, colegios
profesionales, etc.).
Problemas relacionados con la falta de información sobre lo que hace
la Universidad. La Universidad no proporciona información suficiente
sobre lo que hace. Datos como los resultados de las encuestas sobre la
calidad de la docencia, o sobre los años que tardan los estudiantes
en finalizar los estudios, o sobre lo que cuesta producir un
licenciado o diplomado, y muchos otros, son guardados celosamente por
la mayoría de universidades. Inclusive cuando la Administración
universitaria dispone de esta información se ha decidido no
publicarla, con la falta de transparencia que esta práctica promueve.
A lo largo de los últimos años la financiación de las
universidades ha mejorado mucho. De todas formas, en comparación con
otros países de nuestro entorno, el gasto por estudiante
universitario en España es bastante reducido. Por ejemplo, el gasto
por universitario en España es de 4.944 dólares anuales, mientras
que en los países de la OCDE es de 10.444 dólares y en los países
de la UE es de 6.943 dólares. Ya sea porque la universidad recibe
poco dinero, o porque no lo administra eficientemente, o por ambas
circunstancias al mismo tiempo, lo cierto es que a la Universidad le
falta dinero. El problema es que, en el actual entorno de contención
del déficit público, todo hace pensar que las restricciones
presupuestarias irán en aumento.

Seguidamente, se introduce el CMI con el fin de aportar elementos de
reflexión sobre sus aportaciones.
3. Concepto y características del Cuadro de Mando Integral
El CMI mejora substancialmente el clásico cuadro de mando, ya que es
algo más que un conjunto de indicadores “deslavazados” que
informan de la marcha de los aspectos más relevantes de la empresa.
Para ello, el proceso de formulación y revisión de la estrategia
debe estar intimamente relacionado con el proceso de diseño y
seguimiento del CMI (ver figura 1). Durante la formulación de la
estrategia debe definirse la misión (objetivos generales que la
organización desea alcanzar, tanto a corto como a largo plazo) y los
planes de acción que permitirán alcanzar dichos objetivos
(Constantinides y Shank, 1994). Existe un elevado grado de
escepticismo en muchos gestores de organizaciones públicas sobre la
posibilidad y oportunidad de formular este tipo de propuestas en el
sector público (Tonge, 1996), a pesar de que son muy comunes en
países tales como el Reino Unido, Estados Unidos o Canadá, por
ejemplo. En el caso de España pueden citarse diversos ejemplos, como
el Departamento de Industria de la Generalitat de Catalunya, que ha
recibido recientemente la certificación de la ISO 9000.
Definir la misión puede aportar ventajas importantes (Coates, 1997):
*
Unanimidad en el propósito.
*
Coherencia en la utilización de recursos.
*
Clima de la organización.
*
Visión a largo plazo.
*
Orientación a las necesidades de los usuariosclientes.
*
Motivacion del personal.
Los criterios a incluir en la misión suelen ser básicamente los
siguientes:
*
Productos y servicios ofrecidos.
*
Definición de mercados y usuariosclientes.
*
Tecnología.
*
Crecimiento.
*
Filosofía de la organización.
*
Responsabilidad social e imagen pública.
De acuerdo con Navarro y Alvarez (1997) la estrategia puede definirse
como el proceso por el cual una organización busca obtener una
posición competitiva ventajosa de larga duración. La estrategia
sirve para formular los objetivos de la organización y los planes de
acción para alcanzarlos.
A lo largo del proceso anterior se identifican, con la participación
de los directivos implicados, los factoresclave de éxito que son los
factores que la organización es capaz de controlar y en los que ésta
debe sobresalir para alcanzar los objetivos. Como ejemplos de
factoresclave de éxito podrían citarse la capacidad de conseguir
satisfacción de los usuarios, la capacidad para fabricar con calidad,
la capacidad para realizar entregas rápidas y fiables o la capacidad
para aprender.
A continuación, se definen los indicadores (monetarios y no
monetarios) que pueden informar de la evolución de los citados
factoresclave. Estos indicadores integran el CMI. Una vez definido el
CMI se fijan objetivos para cada indicador, en base a la estrategia
formulada.
Este proceso no tiene un final claramente definido ya que a medida que
se obtiene información sobre las desviaciones entre los objetivos
presupuestados y la realidad de cada indicador se pueden poner en
marcha acciones correctivas que pueden afectar a cualquiera de las
etapas descritas en la figura 1.

Formulación de la estrategia:
*
Misión (objetivos generales a conseguir).
*
P lanes de acción para alcanzar los objetivos


Identificación de factoresclave de éxito de la organización


Selección de indicadores


Formulación del Cuadro de Mando Integral


Determinación de objetivos para los indicadores y de la política de
incentivos en función del nivel de consecución de dichos objetivos


Comparación entre presupuesto y realidad de cada indicador y toma de
decisiones en base a las desviaciones

Figura 1. Relación entre el proceso de formulación y revisión de la
estrategia y el proceso de diseño y seguimiento del CMI.
Entre las características más significativas del CMI cabe destacar
las siguientes:
*
Intenta adoptar una perspectiva global ya que equilibra los
objetivos a corto plazo con los objetivos a largo plazo, los
indicadores monetarios con los no monetarios y los datos
previsionales con los datos históricos. Esta combinación
contribuye a que el control de gestión adquiera una dimensión
estratégica (Smith, 1990).
*
Los indicadores se construyen con la participación de los
directivos, a partir de la estrategia de la organización. Por
tanto, el proceso de formulación del CMI es eminentemente
participativo.
*
Los indicadores se estructuran, en general, en torno a las cuatro
perspectivas clave de una organización: perspectiva de los
resultados económicofinancieros, perspectiva del cliente,
perspectiva de los procesos internos y perspectiva de los
empleados. La primera perspectiva suele orientarse más al corto
plazo, mientras que las otras tres tienen, en general, un
horizonte más a largo plazo. La relevancia de estas perspectivas
dependen lógicamente del tipo de empresa, ya que no es lo mismo
una empresa lucrativa que un organismo público o que una
organización no gubernamental. En el caso de las organizaciones
públicas, las cuatro perspectivas anteriores podrían ser
adaptadas para dar más relevancia a la perspectiva de los
usuarios y menos peso a la perspectiva de los resultados
económicofinancieros. Esta última perspectiva, en lugar de
constituir el fin último de la organización es más bien una
restricción que hay que optimizar, para evitar problemas de
colapso por desequilibrios presupuestarios.
*
A modo de síntesis genérica, el CMI se basa en la hipótesis de
que si se actúa sobre la perspectiva de los empleados, éstos
serán el motor de la mejora de los procesos. Esta mejora
redundará en un mejor equilibrio presupuestario, lo que ha de
repercutir en unos usuarios más satisfechos:
Satisfacción usuarios

Resultados económicofinancieros

Mejora de procesos


Mejora en los empleados

*
Para cada perspectiva no sólo se han de identificar los
factoresclave de éxito, y los indicadores correspondientes, sino
también las relaciones causaefecto entre los distintos
indicadores que explican cómo conseguir mejores resultados. Por
tanto, no se trata de ubicar indicadores de cualquier manera, sino
que se pretende que todos los indicadores estén relacionados
entre sí. De esta forma, no sólo se obtiene información sobre
lo qué está pasando sino también del porqué de lo que está
sucediendo.
4. Aportaciones del Cuadro de Mando Integral
Entre las principales aportaciones del CMI, independientemente de las
especificidades de cada organización, cabe destacar las siguientes:
a) El CMI pretende traducir la estrategia de una organización en un
conjunto de indicadores que informan de la consecución de los
objetivos y de las causas que provocan los resultados obtenidos.
b)También es muy útil para comunicar la misión a toda la
organización. Es decir, ayuda a pasar de las grandes declaraciones de
intenciones al trabajo diario de cualquiera de los colaboradores de
una organización. Muchas veces los empleados, aunque conozcan la
misión de la organización, no saben cómo aplicarla a su trabajo
diario (Newing, 1994). Por tanto, hay que comunicarla a toda la
organización y para alcanzar este objetivo el CMI puede ser de gran
ayuda. Es necesario comunicar y convencer de la estrategia definida.
Para conseguirlo el CMI utiliza tres elementos:
*
comunicación de abajoarriba y de arribaabajo,
*
fijación de objetivos y,
*
vinculación de los objetivos con los incentivos.
c) También sirve para que los objetivos del empleado sean coherentes
con los de la propia organización. En este sentido, el CMI ayuda a
alinear los objetivos de cada empleado con los de la organización.
Esta aportación va ligada al establecimiento de una política de
incentivos que sea coherente con los objetivos y la cultura de la
organización, así como con el perfil de los empleados.
d) El CMI también es algo más que un sistema de información y
control, ya que además es un sistema de comunicación, de motivación
y de formación. Para ilustrarlo, se podría hacer un símil entre el
cuadro de mando clásico y el CMI. El primero sería como el tablero
de control de un piloto de avión. En cambio, el CMI sería como un
simulador de vuelo. El tablero de control sirve para aportar
información y controlar la marcha del avión. En cambio, el simulador
ayuda a desarrollar muchas más funciones (identificar las relaciones
causaefecto entre los diferentes indicadores, aprendizaje sobre el
funcionamiento del avión, etc.).
e) La relación con el proceso de planificación se presenta asimismo
como un elemento fundamental en relación con el control de gestión
(Smith, 1997). En este sentido, el uso del CMI obliga a integrar el
proceso de planificación, e inclusive de presupuestación, con la
estrategia planificada.
f) Al identificar los factoresclave de éxito de la organización, el
CMI puede ser de gran ayuda para favorecer la reingeniería y la
mejora continuas. En este sentido, el control de las relaciones entre
los indicadores que miden los factoresclave de éxito permite
identificar oportunidades de mejora.
g) El CMI contribuye a la revisión permanente de la estrategia. Las
estrategias que eran válidas cuando fueron diseñadas pueden perder
su valor ya que la realidad cambia. No es suficiente con revisar los
presupuestos, dado que éstos sólo dan información sobre una parte
de la realidad y no proporcionan aprendizaje estratégico. Una
estrategia intenta intervenir en el conjunto de relaciones de
causaefecto entre los factoresclave e indicadores de una empresa y a
través del aprendizaje estratégico se puede conseguir lo siguiente:
*
recoger el feedback,
*
revisar las hipótesis básicas de la estrategia,
*
hacer los ajustes necesarios y ,
*
redefinir la estrategia.
En definitiva, tal y como se desprende de las aportaciones anteriores,
el CMI además de informar, contribuye a formular la estrategia,
comunicarla, alinear objetivos de organización y empleados, motivar y
formar a todos los colaboradores, mejorar continuamente y rediseñar
la estrategia.
5. ¿Cómo se construye un Cuadro de Mando Integral?
A continuación, se pasa a exponer el proceso que puede seguirse para
formular un CMI en el supuesto de que la empresa haya definido
previamente su misión y estrategia:
a) Unidad organizativa a la que hace referencia:
El CMI puede diseñarse para una organización en su conjunto
(universidad, fundación, ...) o para una parte de la misma (sección,
servicio, departamento o centro de responsabilidad,...).
b)Identificación de factoresclave de éxito:
Estos factoresclave suelen agruparse en cuatro partes, que
representan las áreas más relevantes de la mayoría de
organizaciones (usuarios, resultados económicofinancieros, procesos
internos y empleados). Como se ha indicado anteriormente, según las
características concretas de cada organización la relevancia de cada
perspectiva puede variar sensiblemente.
c) Selección de indicadores:
Un CMI debería ser claro y sencillo pensando en el usuario y
utilizar un número limitado de indicadores sólo los más adecuados
(Carenys y Falguera, 1997). Para ello, los indicadores han de
seleccionarse intentando que tengan una serie de características
(AECA, 1997):
*
Ser adecuados al objeto de medición.
*
Objetivos: que no den lugar a interpretaciones heterogéneas.
*
Que tengan un coste de obtención aceptable.
*
Que sean estratégicos.
*
Sensibles: que identifiquen variaciones pequeñas.
Un CMI suele constar de unos 20 a 25 indicadores. Con ellos se trata
de que no haya un exceso de datos que encarezca y dificulte su
utilización.
d) Situación de los indicadores en el CMI:
Una vez identificados los indicadores ya se puede agruparlos en cada
una de las perspectivas que integran el CMI. A modo de ejemplo, se
relacionan a continuación indicadores habituales que pueden
utilizarse en un CMI, para cada una de las cuatro perspectivas:
*
Perspectiva del usuario: incremento de usuarios y satisfacción de
los usuarios, (medida en base a encuestas).
*
Perspectiva financiera: diferencias entre ingresos y gastos,
subvenciones recibidas de otros organismos y coste por servicio
prestado.
*
Perspectiva de los procesos internos: tiempo preciso para
completar un proceso, plazo de espera de los usuarios para recibir
un servicio y tasa de servicios defectuosos.
*
Perspectiva de los empleados: motivación de los empleados medida
en base a encuestas, número de sugerencias, formación,
productividad y antigüedad de los empleados.
e) Establecimiento de una política de incentivos:
Para que el CMI constituya un instrumento de motivación, ha de ir
acompañado de una política de incentivos en relación con los
objetivos marcados para los indicadores seleccionados.
Tal y como se ha indicado anteriormente, este proceso ha de contar con
la participación de aquellos directivos que pueden influir en los
factoresclave de éxito y, por tanto, en los indicadores.
6. Aplicación del CMI a la unidad de relaciones internacionales de
una universidad.
Para clarificar lo expuesto, seguidamente se acompaña un ejemplo
basado en la unidad de relaciones internacionales de una universidad
pública3. Esta unidad es la responsable de alcanzar acuerdos con
instituciones internacionales para potenciar la calidad y cantidad de
los intercambios de estudiantes y profesores. Asimismo, la unidad
organiza y controla dichos intercambios. En este ejemplo (ver figura
2) se pueden comprobar las características siguientes:
*
Se vinculan factoresclave de éxito de las cuatro perspectivas
(usuarios, finanzas, procesos internos y empleados).
*
Los factoresclave de éxito están relacionados entre sí a
través de relaciones causaefecto. Ya que, por ejemplo:
*
Si los empleados están motivados y formados, los procesos
internos funcionarán mejor. De hecho, la formación y la
motivación son la base del rediseño de procesos (Champy y
Hammer, 1993).
*
Si los procesos internos funcionan mejor, y la calidad del
servicio es excelente se conseguirá mayor financiación por parte
de otras instituciones.
*
Simultáneamente, si se optimizan las perspectivas anteriores, los
usuarios estarán más satisfechos.
*
Entre los factoresclave de éxito propuestos se incluyen algunos
que están relacionados con los principales objetivos de la
unidad, como la satisfacción de los usuarios, por ejemplo, y
otros que alcanzan a los niveles más elementales de la
organización, como por ejemplo la motivación de los empleados.
Perspectiva
Indicadores
Satisfacción usuarios
U suarios
Incremento intercambios

F
Subvenciones recibidas
inanzas

Convenios firmados


P
Calidad del servicio
Incremento contacto con otras instituciones
rocesos internos



Preparación de los empleados
Motivación
E mpleados

Figura 2. Ejemplo de relaciones entre 8 factoresclave de éxito de la
unidad de relaciones internacionales de una universidad
Seguidamente, se profundizará algo más en el ejemplo utilizado en el
apartado anterior, relativo a la unidad de relaciones internacionales
de una universidad. Para ello, se completará con más factoresclave
de éxito y se propondrán indicadores para cada uno de ellos.
Para iniciar la confección del CMI se analizarán por separado cada
una de las cuatro perspectivas que lo integran con las relaciones
causaefecto que se han considerado más significativas.
*
Perspectiva de los empleados:
Cualquier actuación relacionada con esta perspectiva suele incluir la
formación de los empleados. Si esta formación va acompañada de una
política atractiva de incentivos, lo más normal es que los empleados
generen sugerencias, sobretodo si la organización alienta la puesta
en marcha de grupos de mejora. Este es un proceso iterativo que fluye
en todas direcciones, ya que el proceso de formulación de sugerencias
es a la vez un agente que contribuye al aprendizaje y a la mejora de
los incentivos de los colaboradores. La existencia de sugerencias,
acompañadas de incentivos, revierte en una mayor satisfacción de los
empleados, lo cual puede mejorar substancialmente la productividad:

P roductividad Satisfacción
Sugerencias Incentivos Formación
empleados
*
Perspectiva de los procesos:
Las sugerencias que generan los empleados formados e incentivados, y
las mejoras en la productividad, han de revertir en una mejora de los
procesos. Esta mejora se plasma en un aumento del número de procesos
rediseñados, la calidad de los servicios prestados y el número de
entrevistas realizadas para alcanzar convenios con otras
instituciones. Estas entrevistas han de servir, tanto para conseguir
acuerdos que permitan incrementar el número de intercambios de
estudiantes y profesores con otras universidades, como para captar
financiación para poder organizar más actividades internacionales:


Calidad del servicio
Calidad del servicio
Procesos rediseñados
Entrevistas
*
Perspectiva financiera:
La mejora de procesos ha de revertir en una mayor eficiencia de los
costes y el incremento en el número de entrevistas tendría que
plasmarse en un incremento de la financiación para proyectos
internacionales. Todo ello, tendría que mejorar las finanzas de la
unidad de relaciones internacionales:

Financiación para
proyectos internacionales
Mejora de las finanzas

*
Perspectiva de los usuarios:
En la medida en que mejore la calidad de los servicios prestados por
la unidad de relaciones internacionales y se incrementen los
intercambios de estudiantes y profesores, como consecuencia de la
mejora de las finanzas relativas a la actividad internacional de la
universidad, la satisfacción de los usuarios debería mejorar:

Intercambios internacionales
Satisfacción de los
usuarios

Los factoresclave de éxito expuestos de cada una de las cuatro
perspectivas pueden integrarse como se acompaña en la figura 3. En
dicha figura se ponen de manifiesto las relaciones causaefecto entre
los diversos factoresclave. A medida que se dispone de datos
relativos a cada uno de los factoresclave se puede comprobar el
comportamiento de cada una de ellos en función de los demás, lo que
permite resaltar los que son decisivos para que la organización
alcance sus objetivos.

Satisfacción de los usuarios
Intercambios internacionales



Mejora de las finanzas
Financiación para proyectos internacionales



Entrevistas
Calidad del servicio
Procesos rediseñados


Satisfacción empleados
Incentivos
Formación empleados

Productividad
Sugerencias

Figura 3. Ejemplo de factoresclave de éxito de una unidad de
relaciones internacionales de una universidad pública
Una vez definidos los factoresclaves de cada perspectiva se
propondrá para cada uno de ellos uno o más indicadores que permitan
medir su evolución:
*
Perspectiva de los empleados:
Los indicadores que pueden usarse para informar de la perspectiva de
los empleados son de tipo cualitativo (encuestas al personal, por
ejemplo) y de tipo cuantitativo. Estos últimos pueden ser monetarios
(como el dinero invertido en formación, por ejemplo) o no monetarios
(como el número de sugerencias por empleado, por ejemplo):
Perspectiva
Factoresclave
Indicadores propuestos
Empleados
Productividad

Núm. personas intercambiadas
Núm. empleados
Satisfacción
Resultados de encuestas al personal
Sugerencias
Número de sugerencias
Número de sugerencias aplicadas Sugerencias aplicadas
Sugerencias totales
Incentivos
Valor económico de los incentivos
Formación
Inversión efectuada en formación
% de empleados que han intervenido
*
Perspectiva de los procesos internos:
De nuevo se pueden utilizar indicadores cuantitativos, tanto
monetarios como no monetarios. Como ejemplos de indicadores monetarios
se pueden citar los relacionados con los costes de calidad. Como
ejemplos de indicadores no monetarios estarían el porcentaje de
procesos rediseñados o el número de días que dura el proceso de
prestación de un determinado servicio (Waldron y Galloway, 1988).
Perspectiva
Factores clave
Indicadores propuestos
Procesos internos
Entrevistas
Número de entrevistas realizadas
Porcentaje de entrevistas que han dado resultados positivos
Calidad de los servicios
Número de reclamaciones
Procesos rediseñados
Porcentaje de procesos que se han rediseñado
*
Perspectiva económicofinanciera:
Los indicadores propuestos son de tipo monetario. Con ellos se puede
comprobar los efectos que las mejoras en las perspectivas de empleados
y procesos pueden producir en las finanzas de la unidad de relaciones
internacionales.
Perspectiva
Factores clave
Indicadores propuestos
Económicofinanciera
Mejora finanzas
Coste por profesor intercambiado Coste por estudiante
Financiación para proyectos internacionales
Pesetas recibidas para proyectos internacionales
*
Perspectiva de los usuarios:
Para esta perspectiva también pueden usarse todo tipo de indicadores,
desde los cualitativos (basados en encuestas a estudiantes y
profesores, por ejemplo) a los cuantitativos, ya sean monetarios o no
monetarios.
Perspectiva
Factores clave
Indicadores propuestos
Usuarios
Satisfacción usuarios
Resultados encuestas a estudiantes
Resultados encuestas a profesores Número de reclamaciones
Intercambios internacionales
Número de estudiantes Erasmus Número de profesores intercambiados
Número de doctorados europeos
Los indicadores propuestos para cada perspectiva son los que se
incluirán en el CMI.
Una vez definidos los indicadores, se deberán formular objetivos
concretos para cada uno de ellos y proponer una política de
incentivos ligada a la consecución de los mismos.
El ejemplo desarrollado podría servir para el control de la gestión
de la unidad de relaciones internacionales de una universidad. Un
proceso parecido es el que podría seguirse con el resto de unidades.
A continuación, los cuadros de mando a nivel de unidades se
consolidarían para elaborar los cuadros de mando integrales de los
niveles siguientes de la universidad (como las vicegerencias, por
ejemplo), los cuales serían consolidados para el control de la
gestión de los niveles siguientes (gerencia y vicerectorados, por
ejemplo) y, finalmente, éstos se consolidarían en el cuadro de mando
integral del conjunto de la universidad (rector y consejo social).
Estas relaciones se acompañan en la figura 4.

Consejo Social

Rector

Vicerector de Ordenación Académica
Vicerector de Economía
Otros vicerectorados...



Gerencia

Vicegerente de Asuntos Académicos
Vicegerente de Asuntos Económicos
Otros vicegerentes...



Unidad de Relaciones
Internacionales
Otras unidades...
Figura 4. Consolidación de los CMI en los distintos niveles de una
universidad
Antes de finalizar, es oportuno hacer una referencia a los obstáculos
que pueden aparecer durante el proceso de aprobación y puesta de
marcha de un CMI. En un organismo público es frecuente la
problemática de “la inexistencia de objetivos de carácter
económico y la existencia de multitud de objetivos, todos ellos mal
definidos y mal comunicados a los miembros de la organización. Por
otro lado, la falta de consenso a la hora de definir las medidas
adecuadas para cada objetivo” (García, 1996, pág.55). Si a ello se
le añaden las presiones políticas, las rigideces de la estructura de
personal y de la gestión financiera (AECA, 1998), se hace mucho más
imprescindible que en una empresa privada la existencia de premisas
como las siguientes:
*
Implicación institucional y personal en el proyecto de las
personas que ocupan los puestos máximos a nivel político y
técnico.
*
Liderazgo por parte del responsable de la puesta en marcha y
seguimiento del proyecto.
*
Comunicación a todos los niveles de los datos que se generen, en
la medida que no exista confidencialidad en los mismos.
*
Comparación con datos de entidades públicas similares, para
identificar mejoras potenciales.
*
Amplia difusión de los logros que se alcancen como consecuencia
de la implantación del CMI.
7. Conclusiones
De lo expuesto se deduce que el CMI pretende ir más allá del
clásico cuadro de mando, ya que es algo más que un conjunto de
indicadores que informan de la marcha de los aspectos más relevantes
de la organización. El CMI pretende traducir la estrategia y la
misión en un conjunto de indicadores que informan de la consecución
de los objetivos. Además, y esta es una de las principales
contribuciones de este instrumento, se pretende identificar las
relaciones causaefecto que provocan los resultados obtenidos. Por
tanto, se trata de obtener información relevante sobre los
principales factores que pueden llevar a la consecución de los
objetivos de las universidades. También es muy útil para comunicar
la estrategia a toda la comunidad universitaria y para que los
objetivos de cada empleado sean coherentes con los de la propia
universidad. Otras aportaciones del CMI que se han resaltado tienen
que ver con su potencial como instrumento de formación, de gestión
participativa, de motivación e incentivo de los empleados, de mejora
continua y de revisión de la estrategia. Con todo ello, se puede
contribuir a mejorar la eficacia, la eficiencia y la calidad de las
universidades públicas.
Referencias bibliográficas
AECA (1994): “Nuevas tendencias en contabilidad de gestión.
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1 En la página web de la UPF (www.upf.es) pueden consultarse diversos
extractos del CMI general de la universidad. Además, en las páginas
web de algunas unidades pueden consultarse los CMI de dichas unidades,
como por ejemplo el de Biblioteca o el de Informática.
2 Resumen del artículo: Amat, O. y Puig, X.: “Las relaciones entre
la universidad y las empresas”, Alta Dirección, Diciembre, 1999,
pág. 6573.
3 El CMI también se ha implantado con éxito en varias universidades,
tales como la Universidad de California San Diego, por ejemplo (Kaplan
y Norton, 2000, pág. 20).
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